May 3, 2025 7 min read Library

수습 본채용 거부: 법적 리스크와 대응법

A HR manager is explaining the probationary evaluation results to the probationary employee in a meeting room

Intro: 본채용 거부 = 해고

수습(시용) 제도를 운영하는 과정에서 기업들이 자주 마주하는 문제 중 하나는 수습 종료 후 본채용을 거부해야 하는 상황입니다. 회사의 입장에서 본채용 거부를 단순한 “수습 탈락” 정도로 인식하기 쉽지만, 수습 기간 종료 후 본채용을 하지 않는 것은 법적으로 명백히 해고에 해당하므로 기업은 반드시 법적 요건을 충족해야 합니다.

근로기준법에 따라 근로자를 해고하기 위해서는 반드시 정당한 이유가 존재해야 하며, 이 요건은 시용 해고의 경우에도 그대로 적용됩니다(관련 법령 참고).

다만 대법원은 근로자의 업무능력, 자질, 성실성 등을 평가하기 위한 시용기간의 취지에 비추어, 일반 해고보다는 해고의 정당성을 폭넓게 인정하는 경향이 있습니다. 그럼에도 불구하고 수습근로자의 본채용 거부(해고)를 위해서는 객관적이고 합리적인 사유가 존재해야 하며, 회사가 이를 입증하지 못할 경우 추후 부당해고로 판단될 위험이 있습니다(관련 판례 참고).

[관련 법령] 근로기준법

제23조(해고 등의 제한) ① 사용자는 근로자에게 정당한 이유 없이 해고, 휴직, 정직, 전직, 감봉, 그 밖의 징벌(懲罰)(이하 “부당해고등”이라 한다)을 하지 못한다.

[관련 판례] 대법원 2002다62432

시용(시용)기간 중에 있는 근로자를 해고하거나 시용기간 만료시 본계약(본계약)의 체결을 거부하는 것은 사용자에게 유보된 해약권의 행사로서, 당해 근로자의 업무능력, 자질, 인품, 성실성 등 업무적격성을 관찰·판단하려는 시용제도의 취지·목적에 비추어 볼 때 보통의 해고보다는 넓게 인정되나, 이 경우에도 객관적으로 합리적인 이유가 존재하여 사회통념상 상당하다고 인정되어야 한다.

이하에서는 수습기간 종료 후 본채용을 거부하는 경우 법정 쟁송 리스크를 최소화하기 위하여 기업이 고려해야 할 사항들에 대하여 설명하겠습니다.

I.본채용 거부의 정당성

단순히 수습기간 동안의 “업무 능력 부족”이나 “근무 태도의 문제”와 같은 추상적 사유만으로는 본채용 거부의 정당성이 인정되기 어렵습니다. 본채용 거부의 정당성을 확보하기 위해서는 실무적으로 다음과 같은 준비가 필요합니다:

1.평가제도 설계

이때의 평가항목은 구체적이어야 하며, 정성적 지표(예: 협업 태도, 근태, 책임감 등)와 정량적 지표(예: 업무성과, 목표 달성률 등)를 함께 반영해 객관성을 확보해야 합니다. 평가자의 주관적 판단만으로는 정당성 요건을 충족하기 어렵기에, 평가자의 자의성이 개입되지 않았음을 증명할 수 있도록 2인 이상의 평가자(예: 상사, 동료 등 다양한 평가자)를 지정하고, 그들의 평가가 일관되게 유지되도록 관리하는 것이 바람직합니다.

아울러, 평가 과정에서 근로자가 미진한 부분을 명확히 인지할 수 있어야 하며, 이를 개선할 수 있는 교육이나 충분한 기회도 반드시 제공해야 합니다.

2.중간 평가 및 피드백 절차 운영

수습 종료 직전 한 번의 평가만으로는 정당성을 인정받기 부족할 수 있습니다. 수습기간 도중 중간평가를 진행하고 그 과정과 결과를 기록으로 남기는 것이 중요합니다. 이는 추후 본채용 거부(해고)의 정당성을 입증하는 핵심 자료가 됩니다.

3.입증자료의 축적

근로자의 근태 불량, 동료들과의 인화 문제, 업무능력 부족 등 객관적으로 문제가 되는 부분이 있을 경우 이를 입증할 수 있는 구체적인 자료(예: 지각, 결근, 조퇴 등 근태 기록, 과업 미달성 내역, 교육·피드백 결과 등)를 충분히 확보할 필요가 있습니다.

Sample of a probationary evaluation form

II. 실무상 고려사항

회사가 수습 종료 후 본채용을 일방적으로 거부할 경우, 근로자가 추후 부당해고 구제신청을 제기하는 등 잠재적 리스크가 존재합니다. 이러한 분쟁을 예방하기 위해 많은 기업들이 권고사직 방식을 적극 검토하고 있습니다.

권고사직은 사용자가 사직을 권유하고 근로자가 이를 수용하여 자발적으로 사직서를 제출함으로써, 해고와는 달리 쌍방의 합의로 근로계약이 종료되는 방식입니다. 수습 종료 시 권고사직을 보다 효과적으로 활용하기 위해 다음과 같은 사항을 충분히 검토하는 것이 중요합니다:

근로자에게 본인의 업무 부적격성 및 조직 적응 어려움 등을 구체적으로 설명하고 납득시키는 과정을 진행할 것
필요시 합리적인 수준의 위로금 또는 합의금 제시 및 실업급여 수급에 협조하는 등의 조치를 통한 근로자의 자발적 동의를 유도할 것

III. 나가며

an employee is providing on-the-job training (OJT) to a employee on probation

미국의 인사(HR) 및 채용 관련 플랫폼 CareerBuilder(2017) 조사에 따르면 부적합한 인재 채용으로 인한 비용은 평균적으로 직원 연봉의 약 30%에 달하는 것으로 나타났습니다. 업계에서는 채용 실패로 인한 총 비용이 연봉의 50%에서 최대 1.5배 이상까지 발생할 수 있다는 분석도 존재합니다.

수습제도는 단순한 인재 선별 절차를 넘어, 조직과의 적합성을 정밀하게 검증하여 '2종 오류'(부적합 인재 채용)를 방지하는 중요한 기제입니다. 이를 소홀히 운영할 경우 예상치 못한 경제적 비용뿐만 아니라, 조직 전반에 부정적인 영향이 발생할 수 있습니다.

수습제도의 체계적 운영은 단기적인 분쟁 예방을 넘어 조직의 인재관리 수준을 한층 향상시키는 전략적 투자입니다. 귀사의 상황에 적합한 수습제도 설계나 운영 방안이 필요하신 경우 언제든 편하게 문의 주시기 바랍니다.

양희리 대표 공인노무사